Пожалуйста, прочтите эту речь адмирала Гэри Рафхеда, начальника штаба ВМС США (то есть, человека №1 в американском флоте).
Я думаю, что перед нами одно из самых важных заявлений, сделанных лидером крупного учреждения о роли социальных медиа в нашем обществе. Респект адмиралу Рафхеду и его умной команде, в особенности капитану второго ранга Чарли Брауну.
Моя реплика к президентам корпораций. Если флот способен на это, учитывая все ограничения по безопасности, с которыми он сталкивается, то вашей компании должно быть стыдно, если она не соответствует стандартам работы с соцмедиа.
Начальник штаба ВМФ США адмирал Гари Рафхед
Институт связей с общественностью
Саммит по стратегическим коммуникациям
6 июня 2011
Я очень рад, что сегодня мы сможем поговорить о том, как ВМС США – глобальная организация, которая в деле уже 230 лет и в которой служат 600 000 человек – развивает свой подход к коммуницикациям.
Я думаю, что скорость, с которой информация перемещается во время наших операций, и постоянно развивающиеся технологии, которыми мы пользуемся, чтобы передавать информацию, являются чем-то чрезвычайно важными. За многие десятилетия мы осознали необходимость быстрой и точной коммуникации. Я не хочу сказать, что мы владели искусством коммуникации всегда. Думаю, большинство моряков согласилось бы с адмиралом Нимицем, одним из моих предшественников, который в 1948 написал: «Технология на войне, как и во всем остальном, упростила некоторые детали, но очень усложнила все в целом». По крайней мере, я думаю, что мы всегда признавали потребность идти в ногу, и извлекали уроки быстрее, чем наши противники.
Время от времени все мы ругаем коммуникации. К слову, другой мой предшественник, адмирал Арлей, известен мыслью, которую он озвучил в 20-х годах: «Выход в море всегда был чем-то захватывающим. А потом они выдали нам рации».
Нарастающие ежедневно, если не ежечасно, темпы развития информационных технологий порой ужасают. Мы только-только начали соответствовать стандартам и требованиям радикальной прозрачности внешних коммуникаций. Флот в этом смысле не особо отличается от крупных корпораций, но я полагаю, что может извлекать из этого даже больше пользы, чем они – усиливая доверие общества к нам и уверенность в наших международных партнерах.
Что же касается того, успеваем ли мы за фундаментальными коммуникационными изменениями или нет, то наша талантливая молодая команда не просто успевает, а только этим и занимается. Нам, как лидерам, недостаточно просто идти в ногу – мы должны идти во главе изменений.
Сегодня я бы хотел поговорить о том, что именно для нас важно, как для руководителей.
Как профессиональные коммуникаторы, вы знаете лучше других, насколько перемены в сфере медиа и информации повлияли на то, как мы общаемся, не только как организации, но как индивиды.
Разумеется, будет еще множество изменений, очень скоро; я полагаю, что сейчас мы только царапаем поверхность. Эти перемены, которые только замаячили на горизонте, будут настолько же культурными, насколько и технологическими.
Не важно, велика ли ваша организация, как ВМФ США, или у вас новорожденный стартап, пытающийся прорваться на рынок, эти перемены очень сильно влияют на то, как мы общаемся с нашими держателями акций.
Но эти изменения в медиа-среде затрагивают не только штатных специалистов по коммуникациям, а буквально каждого сотрудника и, прежде всего, руководителей.
Я уверен, многие из вас знакомы с работой автора и практика Брайана Солиса из Altimeter Group. Брайан удачно отметил, что в сегодняшней медиа-среде мы не просто общаемся с аудиторией – мы общаемся с аудиторией аудитории, потому что люди, которые слышат наше сообщение, связаны с другими индивидами, каждый из которых имеет свою собственную аудиторию.
Я утверждаю, что в сегодняшней медиа-среде, хотите вы этого или нет, мы руководим не просто сотрудниками или моряками, как в моем случае. Мы руководим коммуникаторами.
Среди руководителей есть тенденция рассматривать эти изменения с точки зрения затрат, рисков и потенциальных выгод. Несколько лет назад так поступил и я, когда мы решали, насколько далеко мы готовы зайти в использовании социальных медиа.
В нашей организции были те, кто предупреждал о слишком больших рисках для безопасности наших сетей, возникающих, если мы позволить морякам пользоваться соцсетями. Они хотели, чтобы наш флот был этаким плавучим садом с очень высокими стенами. Их опасения не были беспочвенными, если перевести все то, о чем мы сейчас говорим, на рельсы безопасности.
Эти риски реальны, и они должны быть сведены к минимуму. Это стоит денег. Поначалу я не знал, стоит ли тратить на это деньги, но скоро мне стало ясно: отказываясь от этого, мы не гарантируем себе безопасность и душим нашу заинтересованность в прозрачности коммуникаций. Вместо того, чтобы продолжать думать, можем ли себе это позволить, мы решили, что не можем без этого обойтись.
Мы решили выйти в социальные сети, как и многие из ваших компаний, когда поняли, что вне зависимости от того, будем ли мы их использовать или не будем, в сетях будут о нас говорить. А ВМС не должны оставаться в стороне от этих разговоров.
В общем, мы вышли в соцмедиа, и, я бы сказал, «сожгли все лодки». Дороги назад нет. Мы безвозвратно ушли в соцмедиа, и это оказалось самым простым моим решением на посту начальника штаба ВМС США.
Лидеры должны увлекать своим примером, и они должны подходить к этому с рвением, а не с дрожью в коленках. Ключ к успеху и лидерству в том, чтобы распознавать возможности, и наша обязанность – прислушиваться к своим людям и способствовать изменениям
Когда произошли землетрясения и цунами в Японии, то информация об этом незамедлительно появилась на страницах наших местных команд на Facebook.
В течение шести часов эта волна информации прокатилась от наших баз в Японии к штабу наших сил на Гавайях и на Западном побережье, и так до Вашингтона. Таким образом, я мог общаться с общественностью непосредственно и точно по ситуации. Местные команды постили предупреждения о чрезвычайной ситуации задолго до выхода новостей, но мы делали больше, чем просто слежение за событиями. Мы отвечали на вопросы от моряков и их семей, которые в свою очередь делились этой информацией с теми, до кого не докатилась наша волна.
В последующие дни, когда появилась опасность радиационного заражения наших моряков и членов их семей в Японии, обсуждения на Facebook очень помогали семьям покинуть опасную зону. Я мог читать комментарии на Facebook и отвечать на вопросы людей; оттуда мы узнавали, есть ли еще какие-то районы бедствия, куда необходимо отправить помощь.
Сетевая работа не заменила традиционных отчетов, которые я получал о количестве семей и уровне радиации, но очень дополняла их и помогла лучше понять происходящее, понять обстановку, в которой оказались семьи моряков и принять верные решения для их спасения.
Силу такого расширенного подхода я впервые почувствовал на своей земле, когда произошло масштабное наводнение в Миллингтоне, Теннесси, где у нас происходят все HR активности.
Все наши системы были в дауне, причем в глубоком дауне. Моряки и семьи, проживающие на базах, должны были эвакуироваться в течение 2 часов, поскольку вода стремительно прибывала. Я получал достаточно полную информацию по нашим официальным каналам, которые мы совершенствовали годами.
Но это произошло в выходные. Я был дома. Просто сидя за своим столом в кабинете, я зашел на страничку командования в Миллингтоне на Facebook. Для меня это стало моментом истины. Как будто я был там. Я мог видеть вблизи, в реальном времени проблемы людей, пострадавших от наводнения, и как наши им помогали. Какие-то люди писали в комментариях о том, что у них нет необходимых лекарств, и буквально сразу же появился комментарий от доктора «Встретимся в гимназии через 20 минут, у меня будет все, в чем вы нуждаетесь». Люди задавали вопросы, и получали помощь. Вы можете в этом убедиться, поскольку все это осталось в интернете.
Как у лидера, у меня было полное видение ситуации, информация была невероятно полна и молниеносна, и ни один официальный отчет, даже самый хороший, не смог бы мне этого дать. Это позволило мне войти в состояние эмпатии с моими моряками и их семьями.
Нужно прислушиваться. Это не только делает вас лучшим лидером, это делает всю вашу организацию лучше. Ваши люди прислушиваются друг к другу и к людям вне организации, и организация от этого становится только сильнее. Но только в том случае, если вы покажете людям пример.
Некоторые подразделения нашей службы, такие как адвокаты и наши эксперты по логистике, много выигрывают от того, что младшие офицеры поддерживают странички в Facebook и официальные блоги, предназначенные для кандидатов, планирующих идти во флот. Благодаря их работе, эти подразделения получают больше информации о кандидатах.
И это не просто функция социальных медиа. Это – подход, не технология. Это преимущество транспарентности, которое долго и незаслуженно игнорируется.
Говоря о прозрачности, большинство организаций думает только о том, чтобы быть более открытыми для других. Настоящая прозрачность направлена наружу, и позволяет миру вне организации быть более открытым для организации. Уполномочив своих подчиненных работать в соцмедиа, вы не только позволяете другим смотреть на то, как у вас все устроено. Ваши люди – это открытые окна в мир. Вы извлечете выгоду из всех контактов ваших людей. Многие наши лидеры уже пользуются этими преимуществами, когда ищут альтернативное мнение извне, в процессе принятия решений. Мы не так уж и много знаем – или удовлетворены нынешним уровнем знаний – об основных компетенциях нашего учреждения, поэтому каждый день выходим в соцмедиа, чтобы узнать мнения людей, которым мы служим, и применяем эти знания с выгодой для себя.
Когда вы объединяетесь с сообществом, которому вы служите, у вас появляется возможность установить доверие. Именно об этом мы думали в 2008 году, когда основали «Navy for Moms» – новый задел в нашей пропагандистской работе. Сегодня приблизительно 40 000 семей моряков и заинтересованных людей совместно создают контент на этом сайте, предназначенном для семей будущих моряков. В марте этого года рекрутинговая служба флота получила премию Optimas service за продвижение интересов флота и уникальный подход в пропагандистской работе.
Мы также обратили особое внимание на то, как мы строим доверительные отношения с нашими глобальными морскими партнерами. Такие партнерства способствуют нашей национальной безопасности и включают в себя флоты дружественных и союзных государств, а также наших межведомственных партнеров и неправительственные организации. Пока вы наращиваете количество кораблей, самолетов и спецназа, вы не можете повышать степень доверия, на котором построены все важные отношения. Прозрачность нашей коммуникации идет на пользу доверительным отношениям, которые мы стремимся строить с нашими союзниками и партнерами.
В Японии во время операции «Томодачи», последовавшей за землетрясением и цунами, наблюдался колоссальный скачок популярности японоязычного твитер-эккаунта американских ВМС: с пары тысяч до 30 000 фолловеров. Это более чем в 3 раза больше, чем все фолловеры Флота на тот момент, когда мы подошли к Порт-о-Пренсу, Гаити, для проведения операции «Объединенный ответ». Тогда, прислушавшись к высказываниям о недостатке информации, мы завели в Твитере и на Фейсбуке эккаунты кораблям, участвующим в операции, и позволили людям быть в курсе происходящего.
Наш опыт работы в соцмедиа на Гаити сделал нас более проворными, и очень пригодился нам в Японии. Мы хорошо теперь понимаем важность построения долгосрочных отношений и прозрачности.
Я упоминал ранее, что лидеры организаций часто опасаются утратить контроль над исходящими потоками информации, позволив персоналу выходить в соцмедиа. Помимо опасений чисто технического характера, вроде сетевой безопасности, есть и другие: утеря эксклюзивных прав на ваш бренд. Но в сегодняшней медиа-среде, состоящей из пользовательского контента, контроль – это иллюзия. Голос организации – лишь один из многих аспектов вашей активности и идентичности.
Осознавая такое положение дел, было бы стратегической ошибкой не предпринимать всё возможное для того, чтобы ваши сотрудники имели возможность говорить от имени организации. Еще Наполеон отметил, что «Десять человек, которые говорят, делают больше шума, чем десять тысяч молчаливых». (Надо отметить, что в этом высказывании менее 140 знаков, так что Наполеон явно опережал свое время).
Вопрос состоит в том, хотите ли вы, чтобы десять человек, говорящие о вашей конторе, делали это вне её? Вы хотите заставить замолчать те тысячи, которые могут стать вашими лучшими защитниками? Конечно, нет. И тем не менее, многие главы компаний до сих пор сомневаются и колеблются перед необходимостью введения стандартов транспарентности.
Хотя мы на флоте не торопились, признавать преимущества более открытой внешней коммуникации, идея прозрачности для нас не нова. Мы всегда считали, что моряки – лучшие наши спикеры. Когда мы пригласили группу блоггеров, в том числе Гая Кавасаки и Чарлин Ли, посетить авианосец несколько лет назад, они были немного удивлены тем, что не было никаких ограничений насчет того, кто и с кем может говорить – каждый из 5000 моряков на корабле был вполне доступен для них. Чарлин даже отметила в своей книге «Открытое Лидерство», что для нее стало неожиданностью то, что у организации с такой строгой иерархией и строгим подходом к стандартам безопасности, такой открытый и простой подход к коммуникации.
Это все потому, что мы знаем: даже восемнадцатилетний матрос, который работает на взлетной палубе, и его сослуживцы гордятся тем, что они делают и тем, что являются частью команды. И когда они говорят о том, что это значит для них, их искренность будет значить намного больше, чем любое подготовленное сообщение.
Даже полностью осознав важность нашего персонала, как носителя информации, мы долго недооценивали то, как быстро и далеко они способны разнести информацию.
Это важный момент. Если вы даете право своим сотрудникам свободно общаться с внешним миром, вы рано или поздно столкнетесь с тем, что они говорят не то, что вы хотите, и не так как вам нужно.
Конечно, вы можете установить разумные границы – мы говорим нашим морякам не раскрывать секретные данные, и мы ожидаем, что все будут относиться друг к другу с уважением.
Но вы не можете диктовать людям, что говорить. Риск того, что ваш сотрудник выразит мнение, не совпадающее с вашим или выскажется в недопустимой для вас манере, перевешивается позитивными сторонами прозрачности как таковой.
Несколько десятилетий назад электронные медиа только начинали изменять информационное пространство, Маршал МакЛухэн утверждал, что «медиум является сообщением».
Я утверждаю, что сегодня сообщением является не медиум, а процесс. И если этот процесс в вашей организации носит закрытый характер и находится под контролем, вы можете четко отслеживать сказанное, но ваша аудитория расценит такое сообщение как надуманное, если вообще когда-нибудь оно дойдет до вашей аудитории.
С другой стороны, если ваш коммуникационный процесс открыт и понятен, сообщения сотрудников впечатлят людей куда сильнее, чем официальные.
В этой новой коммуникационной окружающей среде лидеров ожидают определенные проблемы, и я бы хотел обсудить три основных:
Существует некая «новая нормальность», что касается приватности и рабочего места. До появления Blackberry и Facebook было гораздо проще определить четкие границы между работой и частной жизнью каждого из нас. Когда кто-то уходил из офиса, это был конец рабочего дня и начало свободного времени. Даже во флоте, где мы месяцами живем на кораблях и проводим много времени в тесном сотрудничестве, а наши семьи живут на базах недалеко друг от друга, всегда было довольно четкое разделение между частной и профессиональной жизнью. Сейчас граница довольно сильно размыта.
Я не говорю, что это однозначно хорошо или однозначно плохо – это просто новая реальность со своими условиями. Как руководители, мы должны помочь персоналу преодолеть эту проблему и научить сотрудников управляться с этой нечеткой границей между частным и профессиональным. Научить людей управляться с настройками безопасности на Facebook и распознавать банковское мошенничество недостаточно. Речь идет о том, чтобы помочь им осознать последствия бездумного обмена личной информацией и постоянных перемещений границы между личным и рабочим.
Вторая проблема руководителей – в поиске баланса между полномочиями и подотчетностью. Если вы собираетесь уполномочить своих людей общаться в соцсетях, вы должны сами придерживаться правил, поскольку вы – пример для сотрудников.
Большая часть работы, которую делает сейчас мой начальник службы информации, касается выполнения обязательств, взятых нами на себя относительно поддержки социальных медиа. Мы наращиваем присутствие наших команд в сетях, мы занимаемся их образованием, и ожидаем хороших результатов.
Ваши люди неизбежно будут совершать коммуникационные ошибки. Разумеется, они должны нести ответственность в тех случаях, когда они нарушают основные нормы вашей организации или когда не оправдывают доверие, которое им оказывает команда. Но вы не сможете построить коммуникацию, начисто лишенную ошибок, не подавляя при этом диалоги, не игнорируя тех, кто искренне хочет высказаться.
И заключительная проблема. Как руководителю, как лидеру, в особенности публичному, вам стоит воздержаться от выпячивания собственного эго. Эго есть у многих руководителей (даже у некоторых генералов и адмиралов), но все эти новые инструменты социальных сетей, вся их сила, способна сделать из руководителя практически знаменитость.
Как лидеры, мы должны осознавать, что успешная коммуникация – результат работы целой команды, а не вопрос силы вашей личности. Может показатся, что популярность личности способствуют коммуникационному успеху, но слишком часто такой успех оказывается мимолетным и может навредить организации в перспективе. Разумеется, речь идет об организациях, нуждающихся в гибкости не меньше, чем наш флот.
Проблемы новой коммуникационной среды – сетевая безопасность, коммуникационный контроль, изменение понятия частной жизни, или индивидуальность в противовес команде – могут быть пугающими. Но потенциал этой новой коммуникационной огромен, и мы во флоте уже испытываем ее преимущества во время операций, в поддержке моряков, и в постоянной работе с аудиторией, которой может быть интересно то, чем мы занимаемся.
Многие из наших организаций сосредоточились на лидерах, как на коммуникаторах. Теперь у нас есть шанс стать лидерами коммуникаторов. Если мы осознаем возможности новой реальности, мы станем более эффективными руководителями, наша организация станет более умело информировать общественности, а наши люди станут ключом к коммуникационному успеху, поскольку они – ключ к успеху во всем, чем мы занимаемся.
Источник: damniwish.com